本站案例選擇集團(tuán)案例，限于圖片上傳需要源文件可以 0532-88869701 青島用友軟件技術(shù)部聯(lián)系

一、企業(yè)與項目概述

1.  企業(yè)簡介

江蘇沃得集團(tuán)坐落于美麗的江南名城——江蘇丹陽。公司創(chuàng)立于1988年，歷經(jīng)二十年市場風(fēng)雨的洗禮，由一個固定資產(chǎn)只有幾千元的小廠，發(fā)展成為擁有八個子公司，一個上市公 司的企業(yè)集團(tuán)。并成為中國民營企業(yè)500強(qiáng)之一，榮獲“資信等級AAA級”，“鎮(zhèn)江市規(guī)模最大的民營企業(yè)”，“江蘇省民營企業(yè)納稅大戶”等稱號。

 

江蘇沃得集團(tuán)擁有資產(chǎn)總額50億元，占地面積240萬平方米，員工超萬人，其子公司包括：江蘇沃得機(jī)電集團(tuán)有限公司、沃得精機(jī)（中國）有限公司（2006年4月在新加坡成功上市，成為鎮(zhèn)江首家境外上市企業(yè)）、沃得重工（中國）有限公司、 江蘇沃得農(nóng)業(yè)機(jī)械有限公司、江蘇沃得植保機(jī)械有限公司、江蘇沃得房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、江蘇沃得環(huán)保機(jī)械有限公司、江蘇沃得起重機(jī)有限公司。產(chǎn)品類型涉及工程機(jī)械、鈑料加工機(jī)械、汽車零部件、農(nóng)業(yè)機(jī)械、造紙環(huán)保機(jī)械、園林機(jī)械、房地  產(chǎn)等，并在行業(yè)內(nèi)都處于領(lǐng)先地位。2007年并購常松集團(tuán)汽車零部件與裝載機(jī)業(yè)務(wù)單元，重組宜工集團(tuán)，高起點高投入進(jìn)軍工程機(jī)械領(lǐng)域。

2.基本組織架構(gòu)及關(guān)鍵需求

基本組織架構(gòu)：

l  共有11家獨立法人。在獨立法人下面，還有相應(yīng)分子公司。

l  11家獨立法人獨立運營，獨立核算。下屬分子公司同樣獨立運營，獨立核算

l  每個法人獨立生產(chǎn)產(chǎn)品，但是存在復(fù)雜的委托加工關(guān)系。

3.U9項目概述

2008年9月下旬項目啟動，經(jīng)過3個月的業(yè)務(wù)流程調(diào)研，按企業(yè)10大上線目標(biāo)、重新架構(gòu)了組織及崗位。2009年1月開始試運行，經(jīng)過1-3個月的精心準(zhǔn)備，沃得起重機(jī)有限公司、沃得工程機(jī)械有限公司、沃得環(huán)保材料有限公司、沃得安裝工程有限公司、沃得銷售有限公司、沃得集團(tuán)六家組織上線，上線模塊為總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、稅務(wù)發(fā)票、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金銀行、采購、銷售、庫存、料品會計、成本會計共計11個模塊，為實現(xiàn)沃得集團(tuán)的規(guī)范化管理奠定堅實基礎(chǔ)，實現(xiàn)“集團(tuán)財務(wù)集中管控、集團(tuán)內(nèi)部銀行管控、供應(yīng)鏈協(xié)同的需求”。

 

后續(xù)在6月1日沃得工程機(jī)械江西宜春分公司、沃得植保有限公司、沃得農(nóng)機(jī)有限公司、沃得機(jī)電有限公司、富豪機(jī)械有限公司共計5家組織的上線，8月1日光明沃得重型機(jī)床（中國）有限公司、沃得精機(jī)（中國）有限分司2家組織的上線。

所使用U9部分特色應(yīng)用組件如下：

應(yīng)用領(lǐng)域	業(yè)務(wù)模式組件	業(yè)務(wù)處理組件
銷售	集團(tuán)信用管理	銷售訂單立賬，發(fā)貨立賬，發(fā)票立賬
	委托代銷業(yè)務(wù)	銷售退貨
		銷售價表、調(diào)價與價格控制策略
采購	VMI業(yè)務(wù)	供應(yīng)商配額管理
	固定資產(chǎn)采購	采購收貨程序：收-點--入
	采購全程委外	供應(yīng)商貨源表
	小批量樣件采購
	費用性料品采購
	采購?fù)素浟鞒?span>
庫存	庫存規(guī)劃
財務(wù)	多賬簿	計劃價
	全面預(yù)算管理
庫存	庫存規(guī)劃
現(xiàn)金銀行	網(wǎng)銀直聯(lián)	網(wǎng)上支付及查詢
		網(wǎng)上對賬

 

二、先進(jìn)業(yè)務(wù)與管理模式

通過實施U9系統(tǒng)，實現(xiàn)了以下的關(guān)鍵應(yīng)用模式：

 

2.1實現(xiàn)多組織資金協(xié)同

需求要點：

由于沃得集團(tuán)旗下屬分子公司眾多，并且地置地位上劃分牌城、丹陽、丹徒、宜春四大生產(chǎn)基地。導(dǎo)致開戶銀行比較多，僅重工就有五個銀行的近40個開戶賬戶。導(dǎo)致集團(tuán)無法及時了解集團(tuán)資金在各家銀行的結(jié)算量和余額情況。

 

應(yīng)用模式：

沃得集團(tuán)在U9實現(xiàn)了銀企直接，通過網(wǎng)銀適配器。實現(xiàn)了U9與銀行的直聯(lián)

可以在U9直接查詢不同銀行的實時余額及交易明細(xì)，在U9中執(zhí)行付款指令以后傳遞到銀行。

 

應(yīng)用價值：

l  實現(xiàn)集團(tuán)扁平化管理，讓管理層能夠在同一界面中獲得一目了然的集團(tuán)資金在各家銀行的結(jié)算量和余額情況

l  集團(tuán)財務(wù)直接通過系統(tǒng)可以調(diào)度、劃轉(zhuǎn)、鎖定集團(tuán)、各子公司賬戶資金的運行。

l  實現(xiàn)集團(tuán)旗下子公司資金有效集中，統(tǒng)籌分散的工作，發(fā)揮點金池的功能

l  加強(qiáng)集團(tuán)旗下分子公司的收付規(guī)范管理。到期收款提示，未到期付款拒付

 

 

2.2 實現(xiàn)多組織供應(yīng)鏈協(xié)同

需求要點：

由于業(yè)務(wù)模式復(fù)雜，沃得集團(tuán)旗下的工廠，倉庫種類較多：不僅有自已的原材料，半成品，產(chǎn)成品庫，還有VMI倉，受托加工倉、委托加工倉、市場在外中專倉、代理商倉庫等等，并且這些倉庫分布在全國各地。

同時，由于旗下的工廠存在比較復(fù)雜的內(nèi)部委托加工關(guān)系，內(nèi)部結(jié)算工作量一直比較大。

 

應(yīng)用模式：

依據(jù)實際情況，設(shè)置各種類型的倉庫。各個組織利用U9系統(tǒng)的WEB特點，通過互聯(lián)網(wǎng)直接登記倉庫實際收入料狀況。

通過跨組織調(diào)撥業(yè)務(wù)，處理委托加工、分廠之間相互銷售及委托安裝等跨組織業(yè)務(wù)。

 應(yīng)用價值：

l  將企業(yè)的外購件倉庫、自制件倉庫、半成品倉庫、外協(xié)件倉庫、車間、市場在外中轉(zhuǎn)庫、代理商庫房都視同倉庫管理。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)實時控制物流變動。每周、每月都能夠直接獲取完整的倉庫物流收發(fā)存報表，能夠反映生產(chǎn)過程中的物資領(lǐng)用消耗成本。并能夠提供實時的三包配件消耗領(lǐng)用明細(xì)賬表。使原材料核算、外協(xié)核算、外購核算、三包核算、零件銷售核算實時取數(shù)。加強(qiáng)集團(tuán)旗下分子公司的收付規(guī)范管理。到期收款提示，未到期付款拒付

l  通過跨組織業(yè)務(wù)處理，避免單據(jù)的重復(fù)錄入。不同組織的單據(jù)直接關(guān)聯(lián)。提高效率，避免數(shù)據(jù)的重復(fù)處理。

l  通過多組織數(shù)據(jù)下發(fā)與復(fù)制功能，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理。例如，通過對供應(yīng)商報價的管理，避免不同分公司對同一個供應(yīng)商同一個物料采購單價不一樣的狀況

 

2.3 建立VMI管理模式

需求要點：

沃得部分物料存在VMI管理模式，但是一直缺少有效的統(tǒng)計手段，導(dǎo)致應(yīng)有的效益沒有發(fā)揮出來。

應(yīng)用模式：

到貨時不立賬，定期以領(lǐng)料單為依據(jù)，系統(tǒng)自動統(tǒng)計實際領(lǐng)用數(shù)量，依據(jù)實際領(lǐng)用數(shù)量立賬。

應(yīng)用價值：

l  將集團(tuán)的VMI管理模式，真正落地。有效降低物料的采購成本

l  簡化的業(yè)務(wù)處理流程，降低了供應(yīng)商、供應(yīng)部、倉庫及財務(wù)部之間的溝通成本

 

2.4 實現(xiàn)集團(tuán)多賬簿與合并賬簿

需求要點：

沃集團(tuán)總部月未做合并報表的工作量比較大。

沃集團(tuán)無法實時了解下屬分公司的賬務(wù)情況。、

應(yīng)用模式：

沃得集團(tuán)下屬分司的會計憑證通過賬簿轉(zhuǎn)換功能，實時轉(zhuǎn)到集團(tuán)同一個報告賬簿。利用“平衡段”功能，區(qū)分不同工廠。

沃得集團(tuán)在主賬簿處理合并賬簿，在報告賬簿，實時了解旗下分公司財務(wù)情況。

應(yīng)用價值：

l  管理層可以在報告賬套，實時了解各分公司的賬務(wù)情況。

l  規(guī)范了企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的上傳方式和時間。加快了集團(tuán)出具各類報表的時間。

 

2.5 實現(xiàn)跨組織銷售的分期付款管理

需求要點：

與一般委托代銷商品不同，沃得集團(tuán)的委托代銷商品是工程機(jī)械，產(chǎn)品銷售金額比較大，有以下幾個特點：

a)                   允許分期付款。

b)                  在統(tǒng)一對外報價的基礎(chǔ)上，每月執(zhí)行不同的優(yōu)惠政策。

c)          在統(tǒng)一對外報價的基礎(chǔ)上，結(jié)合優(yōu)惠政策、分期付款條件作為銷售價格。

 

應(yīng)用模式：

通過跨組織調(diào)撥處理工廠與銷售公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)往來。

通過委托代銷功能處理銷售公司與代理商關(guān)系。

通過分期收款條件、價目表、應(yīng)收分割等業(yè)務(wù)組件處理銷售價格問題。       

 

應(yīng)用價值：

l  規(guī)范跨組織之間的業(yè)務(wù)處理，簡化工廠、銷售公司、代理商之間的交易處理。

l  有效解決大型設(shè)備應(yīng)收賬款管理問題、避免應(yīng)收未收的情況。

l  通過分期收款條件、價目表、應(yīng)收分割等功能，系統(tǒng)自動計算優(yōu)惠價。降低了企業(yè)計算工作量，簡化和規(guī)劃了價格管理。

2.6 建立多組織集中采購管理模式

需求要點：

分公司以生產(chǎn)四套產(chǎn)成品的所需的原材料數(shù)量做為安全庫量，來對采購數(shù)量進(jìn)行控制。

沃得集團(tuán)旗下分公司需采購的大宗物資，由集團(tuán)供應(yīng)部匯總需求后，統(tǒng)一與供應(yīng)商議價。分公司在自行采購。

存在對未經(jīng)認(rèn)證的供應(yīng)商及物料的采購行為。

 

應(yīng)用模式：

利用安全庫存規(guī)劃功能：以不超過庫存安全以標(biāo)準(zhǔn)，考慮應(yīng)到未到、實際庫存數(shù)量的情況下，軟件自動計算出應(yīng)采購數(shù)量。

通過跨組織的請購單查詢，由系統(tǒng)統(tǒng)計出旗下各公司的大宗物資采購需求。由沃得集團(tuán)與供應(yīng)商議價后，通過多組織的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)下發(fā)功能將價目表下發(fā)至分公司。分公司按此價目表進(jìn)行采購。

通過貨源表組件，在系統(tǒng)層面阻止對未經(jīng)認(rèn)識的供應(yīng)商及物料的采購行為。

 

應(yīng)用價值：

l  相當(dāng)于采購數(shù)量進(jìn)行過MRP計算，有效降低人工工作量，提高采購工作的準(zhǔn)確性和及時性。

l  規(guī)范了沃得集團(tuán)對大宗物料采購的管理，避免分公司對大宗物資采購的隨意性。增強(qiáng)了沃得集團(tuán)對大宗物料的議價能力。

l  通過規(guī)范對供應(yīng)商和物料的認(rèn)證行為，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

 

三、其它更多應(yīng)用價值與效果

l  通過多組織業(yè)務(wù)的使用，規(guī)范了整個集團(tuán)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。從系統(tǒng)層面，保證了價目表、供應(yīng)商、客戶、物料、人員等在整個集團(tuán)的唯一性。例如：避免不同分公司對同一個供應(yīng)商同一個物料采購單價不一樣的狀況。

l  簡化和規(guī)范了整個集團(tuán)的內(nèi)部交易的業(yè)務(wù)處理。通過U9系統(tǒng)自動處理內(nèi)部往來。

l  集團(tuán)實現(xiàn)對下屬各個公司的資金的統(tǒng)一管理，實時了解下屬各個公司的現(xiàn)金狀況。實現(xiàn)U9與銀行的直連。集團(tuán)可以實現(xiàn)集團(tuán)資金的有效集中，統(tǒng)籌分散的工作，發(fā)揮點金池的功能。

l  以安全庫存管理為核心，減少了庫存減料與呆滯的狀況。增強(qiáng)了集團(tuán)對大宗物資的采購行為的管理。系統(tǒng)可以及時統(tǒng)計每個生產(chǎn)批次的實際領(lǐng)料狀況，及時進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)用料與實際用料的對比分析。

l  加強(qiáng)對跨組織、跨地理的位置的倉庫管理，集團(tuán)實時掌控旗下的倉庫狀況。加強(qiáng)了對三包配件分布的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度。

l  加快了出具各類報表的時間。為管理層決策及時提供依據(jù)。

 

四、實施亮點與特色

參照用友U9“SMART”方法論，結(jié)合沃得的實際情況，在實施過程中采取了以下的實施措施：

l  “總體規(guī)劃、分步實施”是本項目實施成功的重要保證：在沃得ERP項目的實施過程，用友公司和沃得集團(tuán)共同組建了項目實施小組，各業(yè)務(wù)骨干為ERP實施的中層力量，依托沃得公司機(jī)械行業(yè)的專家顧問，對沃得集團(tuán)管理需求進(jìn)行中長期規(guī)劃，并根據(jù)實際情況制定了階段里程碑�！　�

l  用制度來保證系統(tǒng)先進(jìn)性的發(fā)揮：在U9實施中，為了用制度保證效，專門制定了ERP的使用的細(xì)節(jié)規(guī)定。每條制度都有一個對應(yīng)的違章罰款金額。這些管理細(xì)則由于是由IT部門和業(yè)務(wù)部門共同評估、商議制訂的。因此具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時做到了“責(zé)任明確、獎懲分明”。

l  知識轉(zhuǎn)移是URP系統(tǒng)成功運轉(zhuǎn)的有力保障：實施顧問不是企業(yè)的保姆，自己的項目自己做好。沃得集團(tuán)上下在URP的實施充分的認(rèn)識到了這一點，所以在項目初期，用友公司實施顧問就和沃得集團(tuán)對“知識轉(zhuǎn)移”專門進(jìn)行了協(xié)商，沃得成立了由18名脫產(chǎn)人員組成的種子顧問，全種跟蹤學(xué)習(xí)。掌據(jù)ERP理念和系統(tǒng)操作，使其掌握項目實施以及系統(tǒng)柔性應(yīng)用的全套能力。為后續(xù)的實施打下良好的基礎(chǔ)。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

附件一：信息化歷程

 

附件二：IT部署方案

企業(yè)應(yīng)用

企業(yè)規(guī)模在160用戶之間，并發(fā)用戶數(shù)一般在用戶140之間。

部署模型

硬件配置

并發(fā)用戶數(shù)：140

硬件配置：

計算機(jī)角色	可選擇的配置	說明
客戶端	CPU：P4 2.4G以上 RAM：1G以上 HD：40G以上	任何一款滿足要求的PC機(jī)
主數(shù)據(jù)庫服務(wù)器*1	OS：Win2003或Win2008 CPU：四路四核，主頻2G以上 RAM：8G以上 HD：80G*4以上	建議采購2臺數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，主數(shù)據(jù)庫做異步鏡像到鏡像數(shù)據(jù)庫上。 同時鏡像數(shù)據(jù)庫服務(wù)器可以作為報表服務(wù)器的部署，減輕主數(shù)據(jù)庫的運算壓力。

附件三：選型過程

為什么選擇U9

近幾年，在經(jīng)濟(jì)全球化，中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，江蘇沃得飛速發(fā)展，組織規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，經(jīng)營模式越來越復(fù)雜，管理上面臨著越來越大的壓力和挑戰(zhàn)，尤其是財務(wù)和供應(yīng)鏈體系需要跨多個組織、多個業(yè)務(wù)單元協(xié)同管理，過去單一組織的管理體系難以適應(yīng)集團(tuán)規(guī)�；�經(jīng)營的需要。具體來講包括以下幾個方面，首先，財務(wù)需要建立多組織管理體系，并保證其及時性和真實性。第二，企業(yè)變成多個組織以后，銷售體系上沒有核心的管理主體，很難有效管理，更談不上協(xié)同效應(yīng)。第三，組織規(guī)模擴(kuò)大帶來采購上的監(jiān)控困難對企業(yè)經(jīng)營管理帶來了很大的壓力。第四，企業(yè)與外部產(chǎn)業(yè)鏈廠商只有簡單的供貨往來，難以有效協(xié)同。第五，江蘇沃得正在走向全球，向世界級企業(yè)邁進(jìn)，原有的信息系統(tǒng)無法支撐多組織協(xié)同管理，無法支撐企業(yè)全球化模式，不能滿足企業(yè)未來的戰(zhàn)略需要。

在這種背景下，江蘇沃得急需借助管理信息化突破現(xiàn)有管理的瓶頸，適應(yīng)企業(yè)跨越式發(fā)展的需求。江蘇沃得希望借助信息系統(tǒng)，建立多組織財務(wù)和供應(yīng)鏈的協(xié)同管理平臺，強(qiáng)化集團(tuán)到各個分子公司的財務(wù)、成本的實時監(jiān)控，加強(qiáng)銷售和采購的業(yè)務(wù)控制，同時實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部和外部的供應(yīng)鏈協(xié)同管理。

經(jīng)過嚴(yán)格考察和反復(fù)論證，江蘇沃得最終情定U9。江蘇沃得相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)介紹說，U9“多組織協(xié)同、業(yè)務(wù)靈活性和全球化管理”的價值定位符合江蘇沃得目前建立多組織財務(wù)和供應(yīng)鏈協(xié)同管理體系的需要。同時，U9 SOA架構(gòu)能夠幫助企業(yè)建立靈活的業(yè)務(wù)體系，對于江蘇沃得這樣面對越來越復(fù)雜多變?nèi)�球客戶的制造企業(yè)來講具有巨大的價值。

江蘇沃得選擇U9的另一個重要原因是看中了U9強(qiáng)大的系統(tǒng)平臺功能。U9完全基于SOA架構(gòu)構(gòu)建的強(qiáng)大平臺功能不僅僅使企業(yè)開發(fā)新的應(yīng)用變得相對容易，而且使得企業(yè)應(yīng)用擴(kuò)展不同于傳統(tǒng)軟件升級的復(fù)雜和困難，而是變得非常簡單。當(dāng)江蘇沃得業(yè)務(wù)擴(kuò)大或者發(fā)生變化需要軟件系統(tǒng)做出相應(yīng)擴(kuò)展和變化時，U9能夠提供成熟的標(biāo)準(zhǔn)SOA服務(wù)組件去滿足這些需求，而不是傳統(tǒng)軟件需要整體升級。因此，U9能夠滿足企業(yè)現(xiàn)實需求和未來需求，滿足企業(yè)快速發(fā)展需要的強(qiáng)大功能，對于幫助江蘇沃得集團(tuán)建立統(tǒng)一的、不斷持續(xù)成長的管理體系能夠起到很好的作用。